Führungskultur als Erfolgsfaktor

Die großen 4 „V“

Von Frank Breckwoldt

Frank Breckwoldt
Unternehmer und Vorsitzender des Stiftungsvorstands

Wenn die Geschäftsidee in Ordnung ist – und das ist ja in den meisten Unternehmen der Fall –, ist die Frage der Führungskultur im Unternehmen, die sich auch in der tatsächlich gelebten Führungsqualität ausdrückt, einer der entscheidendsten Einflussfaktoren für den langfristigen Unternehmenserfolg – ideell und materiell!

Es ist die Herausforderung auf dem Weg zu einer hohen Führungskultur, dass es nicht nur auf die Führungsqualität auf den obersten Ebenen ankommt, sondern insbesondere auch auf die Führungsqualität der Basisführungsebene, das ist die hierarchisch unterste Führungsebene, dort werden nämlich 90 % aller Mitarbeiter geführt. Und das, was bei den Mitarbeitern ankommt, das wirkt und strahlt aus – so oder so.

Deshalb ist es so wichtig, bei der Besetzung von Führungspositionen nicht nur auf Sach- und Fachkompetenz zu achten, sondern insbesondere auf Führungskompetenz. Die ist übrigens nicht angeboren, sondern ist glücklicherweise trainierbar. Wobei der Wille zu guter Führungsarbeit genauso vorhanden sein muss wie bestimmte charakterliche Voraussetzungen. Egomanen und rücksichtslose Rambo-Typen sind genauso ungeeignet wie Konflikt-Vermeider und Harmonie-Süchtige.
Es haben sich vier Grundanforderungen an erstklassige Führungskräfte herausgestellt: die großen 4 „V“.

Verantwortlichkeit

Die Bereitschaft, bedingungslos Verantwortung zu übernehmen für die qualitativen und quantitativen Auswirkungen und Ergebnisse des eigenen Führungsbereiches. Im Erfolgsfall ist das klar und wird gerne dargestellt.
Aber eben auch bei Misserfolg. Und zwar unabhängig von der Schuldfrage. Gute Führungskräfte übernehmen – bedingungslos – Verantwortung jenseits von Schuld.

Vertrauen

Wer so führt, erhält im Gegenzug das Vertrauen der Mitarbeiter. Und in einer solchen Vertrauenskultur entsteht dann Champions-League-Niveau.

Auch Kontrolle ist Teil einer Vertrauenskultur. Sinnvolle Kontrollen sind Erfolgskontrollen. Die Führungskraft überzeugt sich davon, dass Aufgaben absprachegemäß erledigt sowie verabredete Ziele erreicht wurden und dass Spielregeln eingehalten werden. Das erwarten Mitarbeiter auch. Negative Kontrollen bauen auf Misstrauen auf und das spüren die Mitarbeiter deutlich.

Verbindlichkeit

Jetzt kommt Härte ins Spiel. Absprachen prinzipiell einhalten (Wer macht was bis wann), Ziele konsequent verfolgen, Einhaltung von Spielregeln durchsetzen, Auseinandersetzung bei Zielverfehlung und Spielregelverstoß führen und nicht durchwinken. Zusagen, ein gegebenes Wort grundsätzlich einhalten (Handschlag!).

Nahezu alle Unternehmen haben beim Thema „Verbindlichkeit“ deutlich Steigerungspotenzial. Es ist erfahrungsgemäß der schnellste Weg, um Ergebnisse und Stimmung im Unternehmen zu verbessern. Es macht einfach Spaß, verbindlich zusammenzuarbeiten. Weil es Erfolg bringt.

Vorbild

Eine richtig verstandene Vorbildfunktion ist für Führungskräfte unverzichtbar. Vorbild heißt nicht, ich muss alles besser können als meine Mitarbeiter. Vorbild heißt auch nicht, alle müssen so sein wie ich.

Vorbild heißt, wir haben hier Spielregeln und ich bin der Erste, der sich daran hält. Zurecht gibt es in Unternehmen teilweise unterschiedliche Spielregeln für Führungskräfte und Mitarbeiter. Es gibt aber in jedem Unternehmen Spielregeln, die gelten für alle. Auch für den Chef. Und wenn Chefs glauben, für sie gelte das nicht („Ich bin schließlich hier der Chef!“), dann sind das Führungskräfte, die Chef spielen, es aber nicht sind.Das ist eine Form von Machtmissbrauch und extrem schädlich für die Führungskultur.

Fazit

Führungskräfte, die ihrer Vorbildfunktion angemessen gerecht werden, generieren eine gesunde Leistungsatmosphäre.

Foto: Panthermedia/Fraenks