Erfolgsfaktor „Nachhaltigkeit“
Operative und strategische Sanierungsmaßnahmen wirkungsvoll umsetzen
Von Thomas Mazur, HamburgUnabdingbar für den Erfolg einer Sanierung ist die schnelle und konsequente Umsetzung des Maßnahmenkonzepts. Zu diesem Zweck wird in der Umsetzungsphase ein Sanierungsteam häufig um einen externen Krisenmanager („Chief Restructuring Officer – CRO“) ergänzt. Allerdings zeigt sich meist erst nach dem Ausscheiden der Sanierungsberater, ob die erzielten Effekte auch nachhaltig wirken.
Zur Sicherung der Nachhaltigkeit in der Sanierung gilt es, nicht nur die Krisenursachen sachgerecht zu adressieren, sondern es geht darum, dem Management Werkzeuge an die Hand zu geben, die leicht und mit Erfolg eingesetzt werden können, sodass Fehlentwicklungen rechtzeitig erkannt und ein zielgerichtetes Gegensteuern möglich ist. Es geht um die Verzahnung von Sanierungsmaßnahmen mit praxisbewährten Unternehmensführungsinstrumenten.
In der Sanierungspraxis wurden in interdisziplinären Teams von Sanierungsexperten und Strategieberatern entsprechende Instrumente entwickelt. Auf diese Weise werden die üblichen Sanierungskonzepte erweitert, sodass sowohl einem externen CRO als auch dem eigenen Management klare „Leitplanken“ zur Verfügung gestellt werden, die sicherstellen, dass die Maßnahmeneffekte möglichst rechtzeitig und in der gewünschten Höhe eintreten.
Das nachfolgend dargestellte Vorgehen basiert auf einer „Erfolgspyramide“, die den konzeptionellen Rahmen bildet. Des Weiteren werden die notwendigen Maßnahmenschritte durch das Setzen von „Leitplanken“ konkretisiert.
Nachhaltige Sanierung auf Basis der Erfolgspyramide
Die Erfolgspyramide erweitert die operativen und strategischen Maßnahmen um strukturelle Elemente, die die Nachhaltigkeit der Effekte sicherstellen. Die Pyramide zeigt hierbei fünf Dimensionen, die bei der Definition von operativen und strategischen Maßnahmen zu berücksichtigen sind. Dabei ist die wichtigste Dimension die „Kunden- und Mitarbeiterorientierung“. Sollen bspw. die Produktionskosten gesenkt werden, ist es entscheidend, nicht an den Stellen zu kürzen, die dem Kunden den höchsten Nutzen bieten. Bezogen auf die Dimension der Mitarbeiterorientierung geht es vor allem um den Aufbau bzw. den Erhalt eines motivierten Teams, das hinter dem Sanierungskonzept steht. Die Dimension „Informationsfluss“ bedingt die Sicherstellung des Informationsflusses z. B. innerhalb des Managementteams oder zwischen Management und Mitarbeitern. Es kommt darauf an, dass den verantwortlichen Mitarbeitern die Erfolgsauswirkung ihres Handelns transparent gemacht wird. Die Dimension „Entscheidungsbefugnisse“ zielt darauf ab, dass Entscheidungen unmittelbar getroffen und umgesetzt werden. Je besser die Mitarbeiter qualifiziert werden, desto eher können Entscheidungen direkt vor Ort von den Mitarbeitern möglichst selbstständig getroffen werden. Ihnen wird ein breiterer Entscheidungsspielraum gewährt. Die weiteren Dimensionen „Anreize“ (z. B. Mitarbeiterboni) und „Struktur“ (z. B. effektive Organisationsstruktur) dienen dazu, den Erfolg des Sanierungskonzepts zu fördern, sind aber keine notwendigen Basisdimensionen.
„Leitplanken“ setzen
Wenn bspw. bei der Erreichung eines angestrebten Kostenziels die Dimension Kundenorientierung beachtet werden soll, sind Leitgrößen zu entwickeln, die regelmäßig (i. d. R. wöchentlich) ohne großen Aufwand gemessen und mit der Zielgröße abgestimmt werden können. Das heißt, es wird nicht nur – wie im Rahmen eines typischen Sanierungscontrollings üblich – die erreichte Kosteneinsparung gemessen, sondern es wird festgestellt, ob die notwendigen Schritte („Erfolgstreiber“) eingeleitet wurden und ob sich die Kundenzufriedenheit gleichzeitig in die richtige Richtung entwickelt. Auf diese Weise werden verlässliche Leitplanken etabliert, die das Management auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren fokussiert und zeitnah die Effekte von Fehlentwicklungen und Zeitverzögerungen aufzeigen. Damit wird für alle Akteure einer Sanierung eine Selbstkontrolle und Selbstverpflichtung erreicht, die nachhaltig wirkt.