Artikel erschienen am 27.08.2018

Digitalisierung im Mittelstand

Chefsache eines lästigen Übels oder Chance für Veränderungen?

Von Dipl.-Kfm. Nils-Frederik Ilse, Isernhagen | Dipl.-Kfm. Olaf Goldmann, Isernhagen

Die Vernetzung von Unternehmen in der täglichen Arbeit und der nonverbale Informationsaustausch nimmt unter der Überschrift „Digitalisierung“ immer weiter zu. Das prägende Schlagwort „Industrie 4.0“ wurde erstmals im Rahmen der Industriemesse in Hannover verwendet und ist zwischenzeitlich zum Synonym für die Vernetzung verschiedener Akteure einer Prozesskette geworden. Diesem Verwachsen, der damit einhergehenden steigenden Abhängigkeiten sowie Transparenz kann sich auf Dauer auch der Mittelstand nicht verweigern. Als Folge dessen verschwimmen die Grenzen der Leistungs-, Verwaltungs-, Mitarbeiter- und Kommunikationsebene mit der Umwelt immer stärker.

Die Digitalisierung ist kein Selbstzweck

Führend im Bereich der Vernetzung ist die Automobilindustrie, die bereits frühzeitig eine digitale Anbindung ihrer Zulieferer in der Prozesskette mittels Datenfernübertragung („DFÜ“) vorangetrieben hat. Ziel war es, das Working-Capital in Form von Lagerbeständen mittels getakteter Lieferungen („just-in-time“) zu reduzieren. Die Vorteile haben die Projektkosten bei weitem aufgewogen. Um bei diesem Beispiel zu bleiben, ist die Nachverfolgung bis auf die einzelne Teileebene zwischenzeitlich in Echtzeit möglich und es herrscht maximale Transparenz in der Lieferkette.

Vor Beginn eines Digitalisierungsprojekts muss neben der Vision ein quantifizierbarer Vorteil vorliegen, der dem Unternehmen einen Vorteil am Markt verschafft. Das Digitalisierungsprojekt muss also entweder die Produktqualität verbessern bzw. Fertigungsgeschwindigkeit und -durchlauf erhöhen oder zumindest Geld sparen. Sobald es kein klar definiertes Ziel gibt, kann das Projekt bereits beim Start scheitern.

Verbesserung des Produktangebotes

Unternehmen sollten regelmäßig hinterfragen, an welcher Stelle ihrer Branche bzw. Organisation die Digitalisierung als erstes auftritt und welche Hebelwirkung sie entfaltet, sodass die Chancen und Risiken abgewogen werden können. Durch die neu gewonnene Transparenz kann den Kunden im Hinblick auf die Lebenszykluskosten ein Vorteil verschafft werden. So kann beispielsweise der Anschaffungspreis einer Anlage selbst nicht niedriger sein; durch eine exaktere Steuerung, laufende Rückmeldung von Wartungsdaten und anderen Produktionsinformationen kann der Betrieb jedoch besser gesteuert werden, Ausfälle werden reduziert und Wartungspausen verkleinert. Parallel dazu kann durch permanente Rückmeldung aus der Praxis eine laufende Anlagenverbesserung und -aufwertung herbeigeführt werden, welche zum Zeitpunkt der Investitionsentscheidung noch nicht möglich war. Bei pa­ralleler und laufender Rückkopplung mit den Kunden kann die Kundenfokussierung in den Mittelpunkt gestellt und seine Erwartungen erfüllt werden.

Reduktion der Verwaltungskosten

Der Gedanke an eine elektronische Belegabwicklung vom Eingang über die Bearbeitung und Buchung bis zur Meldung an die Finanzbehörden ist nur ein Teil einer digitalen Verwaltung. In einem mittelständischen Unternehmen wird eine Vielzahl an Informationen bereits heute elektronisch erfasst und gespeichert, ohne dass die Potenziale im Hinblick auf Kosten und Auswertungsmöglichkeiten umfassend betrachtet werden. Dies beginnt beispielsweise im Bereich der Reisekostenabrechnung der Mitarbeiter auf gedruckten Formularen, geht über Maschinendaten, die nur dezentral ausgelesen werden können bis hin zu einer ganzheitlichen Unternehmenssteuerung mit den (neu) gewonnenen Daten. Eine
Reduktion der Verwaltungskosten geht einher mit steigender digitaler Kompetenz aller Mitarbeiter, die neue Verfahren nutzen müssen. Sobald digitales Arbeiten nicht prozessinhärent erfolgt, sondern nur zusätzlich erledigt wird, steigt das Risiko von Redundanzen und Ineffizienzen. Dieses Risiko gilt es zu vermeiden.

Von der Idee in die Köpfe der Mitarbeiter

Auf Seiten des Unternehmens erfolgt eine digitale Transformation nicht nur innerhalb der Geschäftsprozesse, sondern auch und gerade bei den Mitarbeitern. In Abhängigkeit der Organisationsänderungen der Vergangenheit besteht eine geringe Gewöhnung an Veränderungen, welche – vor dem Hintergrund von Prozessrationalisierungen und Effizienzsteigerungen – eine Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes hervorrufen kann. Hierbei ist die Geschäftsführung frühzeitig gefragt, auf die Mitarbeiter zuzugehen, Ängste zu nehmen und die Ziele der Veränderung mit ihren Chancen darzustellen. Die Mitarbeiter kennen die Produkte, Kunden und Geschäftsprozesse am besten und (er)kennen häufig die brachliegenden Potenziale. Eine frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter in den Änderungsprozess kann daher aus der strategischen Vision eine unternehmensindividuelle Umsetzung formen.

Verbesserung der Kundenbeziehungen

Die Unternehmen stehen über verschiedene (digitale) Kanäle im Kundenkontakt und erzeugen geschäftsrelevante Unterlagen („Geschäftsbriefe“). Während bei Briefen – unter Berücksichtigung der Postlaufzeit – die Bearbeitungszeit in Wochen gemessen wurde, hat sich das Kundenbewusstsein in eine „ad hoc“-Beantwortung gewandelt. Unternehmen, die diese Anfragen gut, schnell und konsequent nutzen, haben die Chance auf eine stärkere Kundenbindung. Gleichzeit steigt die Anforderung an die eigene Organisation, alle Kanäle zu bündeln und als Ganzes betrachten zu können.

Das Unternehmen als Ganzes ist betroffen

Wie in der Einleitung beschrieben, sind bei der vollständigen digitalen Transformation sämtliche Unternehmenseinheiten betroffen. Im Rahmen der Umstellung werden gewachsene Unternehmensstrukturen hinterfragt, überarbeitet und neu aufgesetzt. Dies bietet die Möglichkeit, „alte Zöpfe“ abzuschneiden und Strukturen zu verschlanken, welche sich verselbstständigt haben. Eine erfolgreiche Umsetzung kann indes nur gelingen, wenn das Unternehmen als Ganzes den Schritt zu Digitalisierung geht. Nur ein bisschen digital kann schnell zu Medienbrüchen führen, welche intransparent und ineffizient sind. Sinnvollerweise wird im Rahmen einer Strategie ein Fahrplan zur Umstellung der Organisation erstellt. Hierzu ist es sinnvoll, eine verantwortliche Person zu bestimmen, welche über ausreichendes fachliches Know-how, die organisatorische Kompetenz sowie zeitliche Freiräume erhält, diese Strategie umzusetzen. Dies muss nicht zwingend ein Organ der Gesellschaft sein, sollte allerdings in direkter Linie mit den Organen interagieren und über die notwenige Rückendeckung zur Umsetzung verfügen. Eine halbherzige Umsetzung dieser Funktion für den Zeitraum des Umstellungsprojekts und darüber hinaus bergen das Risiko eines Scheiterns, da es in der internen Kommunikation nicht als Chefsache dargestellt wird.

Ein nachhaltiger Wechsel hat neue Anforderungen

Eine Digitalisierung sämtlicher Geschäftsbereiche bringt neben neuen Chancen auch neue Anforderungen an die Geschäftsleitung mit sich. Der exponenzielle Anstieg der Datenmengen aus allen Bereichen stellt hohe Anforderungen an eine strukturierte Archivierung für künftige Anwendungen und Archivierungen. Nur dann können sie Hilfestellung für die Problemlösung sein. Nebenbei schielt auch die Finanzverwaltung mit ihren Anforderungen nicht mehr nur auf die Finanzbuchhaltungsdaten, sondern vielmehr auch die digitalen Vorsysteme. Im Rahmen der Verarbeitung sind die Fragen des Datenschutzes zu berücksichtigen, der eine immer größere Bedeutung bekommen wird. Durch die starke IT-Abhängigkeit bekommt die Daten- und IT-Sicherheit einen neuen Stellenwert, sodass jederzeitige Betriebsbereitschaft und Abwehr von Angriffen sichergestellt ist. Ein Ausfall durch technisches Versagen oder Sabotageangriffe (z. B. Verschlüsselungstrojaner) kann schnell einen vollständigen Betriebsstillstand nach sich ziehen. Wirtschaftliche Schäden von innen durch eigene Mitarbeiter oder außen durch Industriespionage sind in diesen Szenarien noch nicht abgebildet.

Fazit

Standardisierte Tätigkeiten werden zukünftig vermutlich automatisiert durch IT-Systeme und Roboter erledigt. Diese bevorstehenden Änderungen können Ängste und Ablehnung hervorrufen und Mitarbeiter dazu bewegen, an herkömmlichen Arbeitsweisen festzuhalten. Voraussetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung ist die Aktivierung der technischen und digitalen Fähigkeiten der Mitarbeiter einschließlich der Bereitschaft, diese auch zu nutzen. Dann können auch die Kunden auf allen Kommunikationswegen schnell und zielgerichtet angesprochen werden, sodass ein einheitliches Verständnis von neuen Produkten entsteht. Ein allzu halbherziger Umgang mit Datenschutz und Datensicherheit kann der neuen Freude an der digitalen Welt ein vorzeitiges Ende bereiten. Ein erfolgreicher Wandel kann nur gelingen, wenn neben dem Chef auch alle Mitarbeiter mitziehen und sich auf die Veränderung vollständig einlassen. Dies hat im ersten Schritt zur Folge, dass alte Gewohnheiten abgelegt und neue Prozesse etabliert werden müssen, welche dann im Arbeitsalltag gelebt werden.

Bild: Fotolia/Style-Photography

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