Controlling für den Mittelstand – ein Beitrag zur langfristigen Existenzsicherung

Das primäre Ziel eines jeden Unternehmens besteht in der nachhaltigen Existenzsicherung am Markt. Eine Notwendigkeit dafür ist die stetige Generierung von Gewinnen, welche durch eine hohe Qualität bzgl. der wirtschaftlichen Entscheidungen sichergestellt wird. Diese Entscheidungen basieren auf der Reduktion des je nach Fragestellung individuellen Informationsbedarfs durch das im Unternehmen vorhandene Angebot an Informationen.

Das Treffen von Entschei­dungen obliegt in der Regel dem Management bzw. der Geschäfts­führung eines Unter­nehmens. Deren Kapazi­täten sind jedoch zumeist bereits so weit aus­ge­lastet, dass sie nicht die Möglich­keiten besitzt, alle für eine Ent­schei­dung relevanten Fakten aus der Fülle an vorliegenden Infor­mationen zu filtern. In einigen Fällen fehlt ebenso schlicht­weg das not­wendige betriebs­wirt­schaftliche Know-how, um den Prozess der Infor­mations­aufbereitung optimal zu gestalten.

Diese Heraus­forde­rungen sind jedoch für viele Unter­nehmen und somit der Wirtschaft an sich nicht neu. Schon seit Anfang der 1970er-Jahre erhielt das Con­trolling, als Stabsstelle der Geschäfts­führung mit der Funktion diese zu unter­stützen und zu entlasten, Einzug in die deutschen Unternehmen.

Seitdem entwickelte sich dieses kontinuierlich weiter. Es fand eine permanente Auf­gaben­erweiterung oder auch Auf­gaben­ent­wicklung statt. Viele Wirt­schafts­theo­retiker entwickelten unterschiedliche Konzepte und Ansätze hinsichtlich der Auffassung des Controllings, geprägt durch die Entwicklung der Wirtschaft per se und unterschiedliche Trends und Phänomene, wie bspw. die Globalisierung, der Wegfall von Handelsbarrieren oder auch die erst kürzlich erfolgte Weltwirtschaftskrise. Das Resultat ist ein Dschungel an Aufgaben, die durch das Con­trolling potenziell wahrgenommen werden können und einen aktiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Im folgenden Abschnitt soll daher der Fokus darauf gerichtet sein, diesen Dschungel an Aufgaben zu lichten und in einer übersichtlichen Darstellung vorzustellen.

Guido A. Scheld sieht dabei den „kleinsten gemeinsamen Nenner aus vielfältigen Diskussionen und Literaturbeiträgen“ bei den Aufgabenschwerpunkten der Planungsfunktion, Informationsfunktion, Kontrollfunktion und Steuerungsfunktion.

Dies soll in der folgenden Abbildung nochmals grafisch, bezugnehmend auf das viel zitierte Controlling-Aktivitäten-Viereck, verdeutlicht werden.

Planungsfunktion: Bei der Planung geht es hauptsächlich darum, sog. Objectives oder auch umgangssprachlich Ziele zu formulieren und festzulegen. Diese dienen den Entscheidungsträgern im Unternehmen, ihre Entscheidung in Einklang mit diesen zu treffen. Daher sollten die Objectives klar definiert werden. Dabei rät es sich, anhand des SMART-Modells zu verfahren und die Ziele zu spezifizieren, messbar zu machen, ihnen im Unternehmen Akzeptanz zu verschaffen, sie realisierbar zu formulieren und zu terminieren.

Informationsfunktion: Das Informationssystem ist das Kernstück eines jeden Controlling-Systems. Es sig­nalisiert die Entwicklungen in Bezug auf Abweichungen der Ist-Werte von den Plan-Werten. Dazu müssen die notwendigen Informationen rechtzeitig, verdichtet und problemadäquat den Entscheidungsträgern vom Controlling zur Verfügung gestellt werden. Ebenso ist das Controlling für die unternehmensspezifische
Konzeptionierung des Informationssystems in Zusammenarbeit mit dem Rechnungswesen verantwortlich.

Kontrollfunktion: Die Kontrollfunktion ist in zwei verschiedene Arten zu differenzieren. Einerseits verfahrensorientierte Kontrollen, welche die Aktivitäten der jeweiligen weiteren Unternehmenseinheiten, die in die Planung, Informationserstellung und Gegensteuerungsmaßnahmen involviert sind, überwachen. Zum anderen ergebnisorientierte Kontrollen, welche die Abweichung von Plan- und Ist-Werten überwachen, die Ursachen analysieren, die exakten Auswirkungen prüfen und bereits erste Lösungsansätze entwickeln.

Steuerungsfunktion: Die Steuerungsfunktion rundet den Regelkreis ab, indem sie das Feedback auf die zuvor genannten Funktionen bildet und aus den erhobenen Fakten zukunftsorientierte Maßnahmen ableitet. Somit kommt ihr eine regulierende Funktion zu.

Nachdem die klassischen Aufgaben des Controllings im vorherigen Abschnitt herausgearbeitet und kurz vorgestellt wurden, geht es im Nachfolgenden darum, aus diesen Aufgaben Instrumente abzuleiten, die das
Management bei der Wahl betriebswirtschaftlicher Entscheidungen unterstützen können. Diese Instrumente lassen sich nicht immer eindeutig einer Controlling-Funktion zuweisen, da sie zuweilen mehrere gleichzeitig oder in zeitlichen Abständen betreffen können.

Eindeutiger hingegen ist die Unterteilung der verschiedenen Instrumente des Controllings hinsichtlich ihrer zeitlichen Dimensionen in die Gebiete des strategischen bzw. des operativen Controllings. Strategisches Con­trolling ist dabei als zukunftsorientiertes Handeln durch die Ermittlung langfristiger Ergebnisse durch Interpretationen der Ist-Ergebnisse unter Einarbeitung von Entwicklungswahrscheinlichkeiten zukünftiger Perioden definiert. Dabei werden Erfolgspotenziale unter Berücksichtigung der Chancen und Risiken prognostiziert. Diese berücksichtigen ebenso externe Entwicklungs- sowie Einflussfaktoren.

Operatives Controlling hingegen ist gegenwartsorientiert und berücksichtigt hauptsächlich Fakten und Ergebnisse aus der Gegenwart und Vergangenheit, welche im Wesentlichen aus internen Informationsquellen stammen. Dabei beschränkt sich der Planungshorizont auf eine kurz- bis mittelfristige Dimension und fokussiert Kosten-Nutzen-Relationen.

Die folgende Grafik soll einen Überblick über ein mögliches Portfolio an Controlling-­Instrumenten, differenziert nach den beiden zuvor definierten Arten, zeigen.

Die vorgestellte Palette an Instrumenten ist nur ein Ausschnitt aus den Möglichkeiten, die das Controlling, durch die ihm vertrauten Instrumente leisten kann. Dies stellt dar, wie umfangreich dieses Themengebiet ist. Daher erfordert es in der Regel ein recht ausgeprägtes betriebswirtschaftliches Grundverständnis. Darüber hinaus muss, wie bereits in der Einleitung angesprochen, auch die notwendige Kapazität im Unternehmen vorhanden sein, um diese, z. T. ebenso komplexen, Aufgaben optimal erfüllen zu können und das Management bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen.

Fazit

Die Lösung dieses Wissens- oder auch Kapazitätsproblems, können wirtschaftliche Beratungsunternehmen für den deutschen Mittelstand darstellen, welche sich auf derartige Aufgaben spezialisiert haben. Diese geben den Unternehmen die Möglichkeit, Aufgaben abzugeben, um die Wirtschaftlichkeit des eigenen Unternehmens zu steigern und damit eine langfristige Existenz am Markt zu sichern.

Bild: Panthermedia/Bonairina