Artikel erschienen am 12.04.2018

Nachfolgemediation – ein guter Weg!

Von Dirk Winthuis, LL.M., Salzkotten, Paderborn, Warburg, Höxter, Bielefeld, Bad Salzuflen

Jeder, der in praktischer Hinsicht Unternehmer begleitet, die sich anders orientieren wollen, vielleicht den verdienten Ruhestand anpeilen, kennt die vielen praktischen Probleme einer gelungenen Unternehmernachfolge. Sei es, dass der richtige Zeitpunkt verstreicht, sei es, dass sich ein Nachfolgekandidat als ungeeignet erweist, oder sei es, dass im eigenen Umfeld, etwa in der Familie oder im Unternehmen, gar kein Kandidat zur Auswahl steht. Diese Liste lässt sich in vielfältiger Hinsicht fortsetzen.

Zu allen Aspekten gibt es singuläre, in der Praxis durchaus bewährte Lösungsansätze. Allerdings scheitern Unternehmensnachfolgen oftmals vor allem daran, gar nicht fruchten zu können, weil das sensible Kommunikationsklima frühzeitig durch Missverständnisse, Vorurteile oder Misstrauen belastet wird, weil die beteiligten Mitarbeiter und Familienangehörige über die Absichten der anderen entweder Fehlvorstellungen entwickelt haben oder aber unzutreffende oder unberechtigte Erwartungen hegen.

Leider kann sich unter solchen Umständen ein familiäres Umfeld und/oder die eigene Belegschaft mit der Geschäftsleitung viel zu schnell in ein emotionales Kriegsgebiet verwandeln, mit äußerst schwer zu lösenden Konfliktherden. Um solche Fehlentwicklungen zu vermeiden, ist es besonders hilfreich, eine Nachfolgeplanung und auch eine Nachfolgeumsetzung nicht nur als Liste zu erledigender Probleme oder Wünsche zu verstehen, sondern sich die prozesshafte Sensibilität vor Augen zu führen.

Ausgangslage

Entgegen seiner üblichen Gewohnheit handelt es sich bei der Regelung der eigenen Unternehmernachfolge nicht um einen unter­nehmerischen Innovationsprozess, den der Unternehmer mit dem gesamten Gewicht seiner Autorität in seinem Unternehmen durchdrücken kann. Dies ist zwar der typische unternehmerische Reflex, führt aber gerade in diesem Bereich oft in eine Sackgasse. Natürlich hat sich das Umfeld des Unternehmers über diese Situation auch schon Gedanken gemacht. Man hat in höflicher Zurückhaltung eigene Überlegungen über den mutmaßlichen Wunsch des Unternehmers angestellt, hat sich weitere Gedanken gemacht über eigene Ziele in dieser Situation, Wünsche oder rechtliche Annahmen getroffen. Diese können so vielfältig wie auch unterschiedlich und sogar gegensätzlich sein. Die Ehegatten wünschen sich oftmals viel gemeinsame Freizeit in einem wirtschaftlich abgesicherten Umfeld, Nachfolger wünschen sich ein gut bestelltes Unternehmen zur Übernahme, Mitarbeiter und Kunden wünschen sich einen gelungenen Übergang auf einen Nachfolger, der die geschätzten Qualitäten des Unternehmers als Arbeitgeber und Geschäftspartner nicht unterbietet. Die vorliegende Aufgabe ist daher herausfordernd, weil eine hohe Zahl von Akteuren mit teils naturgemäß gegensätzlichen Interessen aufeinander treffen und Zielkonflikte oft unausweichlich sind.

Nachfolgemediation

Um diese schwierige Situation zu meistern, hat sich in der Praxis die Nachfolgemediation sehr bewährt. Der Handlungsimpuls muss zweifellos vom Unternehmer ausgehen. Statt selektiver Einzelgespräche und Andeutungen gegenüber Familienmitgliedern, Mitarbeitern oder Geschäftspartnern, empfiehlt es sich, in einem ersten Schritt eines Vieraugengespräches mit einem Berater zunächst die Ausgangssituation zu fixieren, um danach Wünsche und Zielvorstellungen zu identifizieren und präzise herauszuarbeiten.

Wenn das geschehen ist, müssen diese Vorstellungen durchaus kritisch hinsichtlich ihrer Effektivität beleuchtet werden. Sodann müssen in sorgfältigen Überlegungen alle Personen identifiziert werden, für die der Nachfolgeprozess relevant ist.

Wenn die entsprechende Liste vollständig ist, gilt es, die Mediation selbst zu planen. Dieses muss ebenfalls nach der individuellen Situation höchst individuell entschieden werden. Bei kleineren Unternehmen ist es denkbar, dass familiäre und unternehmerische Beteiligte gemeinsam an einem Tisch sitzen, und daher ein einstufiger Mediationsprozess ausreicht. Bei größeren Unternehmungen ist es oftmals erforderlich, anhand der handelnden und betroffenen Personen zweckmäßige Gesprächskreise vorher festzulegen, um dann eine Lösung in mehrstufigen Gesprächsrunden bzw. abwechselnden Gesprächsrunden zu erarbeiten.

Eine tiefgreifende und ausgefeilte Planung ist allerdings fehl am Platz, weil sich in der Praxis sehr häufig zeigt, dass sich aufgrund der prozessualen Dynamik einer Nachfolgemediation in jeder Unternehmersituation ganz eigene Wege auftun können.

Mitunter können sich solche Gesprächsrunden in ihrer Abfolge über längere Zeiträume erstrecken. Dies ist nicht – wie der erste Anblick andeuten mag – ein Hindernis, sondern oft ein Zeichen für die Entwicklung einer besonders ausgereiften Lösung. Teilweise bieten sich auch zwischenzeitliche Reflexionsphasen an, in denen ein spezieller, juristischer und steuerberaterlicher Rat in die Überlegungen einfließt.

Sodann beginnt der erfolgsversprechende Nachfolgemediationsprozess mit einer Gesprächsrunde des engeren Familienkreises. Hierzu gehören natürlich der Ehegatte des Unternehmers, wie auch alle Kinder und Schwiegerkinder. Erfolgsversprechend ist eine solche Gesprächsrunde vor allem dann, wenn ausreichende Gesprächsvoraussetzungen vorhanden sind. Alle Beteiligten müssen ausreichend Zeit mitbringen, daher empfehlen sich hier weiträumige Termine bevorzugt an Wochenenden. Die Gesprächsatmosphäre muss positiv sein und auch während des Gesprächs positiv bleiben. Auch die Gesprächslokalität sollte für alle Beteiligten angenehm sein, aber auch ausreichend vertraulich. Die für diese erste Gesprächsrunde vorgesehenen Teilnehmer müssen nicht nur angesprochen werden, sondern vor Beginn auf Aufrichtigkeit, Offenheit und Vertraulichkeit eingeschworen werden. Dies sagt sich zwar relativ leicht und logisch dahin, stellt für viele familiäre Situationen allerdings eine überaus große Herausforderung dar, weil sich gerade in gut strukturierten Familien Rollenmuster einzelner Familienmitglieder etabliert haben, denen man treu bleiben will und von denen man denkt, dass sie von den anderen Familienmitgliedern erwartet werden. Das ist aber meistens nicht zwingend.

Gesprächsrunden unter Zeitdruck, mit starken bilateralen Konfliktlagen, die vollkommen ungelöst sind, sind keineswegs förderlich.

Zu Beginn der Nachfolgemediation wird der erfolgreiche Nachfolgemediator seine Funktion und seine Rolle erklären, ausführlich das gemeinsame Ziel erläutern und in Abstimmung mit dem Unternehmer festlegen, welche genaue Gesprächsrolle er einnehmen wird. Wird er für den Unternehmer das Gespräch führen, oder wird er eher eine mehr oder minder zurückhaltend moderierende Rolle einnehmen? Dies hängt im Einzelfall stark mit den Beziehungen und den Kommunikationsgewohnheiten der Unternehmerfamilie zusammen.

Sodann wird der Unternehmer ausführlich darlegen, welche grundsätzlichen Vorstellungen er zusammen mit dem Nachfolgemediator bereits erarbeitet hat, welche Ziele und welche Wünsche er hat und schließlich seine Gesprächsrunde eröffnen. Danach soll der Reihe nach ein jeder Gesprächsteilnehmer hierzu einen Kommentar abgeben können. Wie dieser im Einzelnen ausfällt, ob länger oder kürzer, zustimmend oder kontrovers, liegt im persönlichen Empfinden. Entscheidend ist aber – und das ist unabdingbar –, dass wirklich jeder Gesprächsteilnehmer auch am Gespräch teilnimmt und sich erklärt. Der Nachfolgemediator wird bei zurückhaltenden Personen darauf hinwirken, dass auch sie sich erklären, selbst wenn sie ansonsten im familiären Miteinander eher schweigend auftreten.

Danach entwickelt sich eine offene Diskussion, in deren Verlauf die unterschiedlichen Standpunkte der Familienmitglieder deutlich werden. Oftmals werden auch Konfliktlagen der Vergangenheit angesprochen, die ihre Bedeutung bis in die Gegenwart entfalten. Die Unternehmerfamilie hat dann die Chance, diese Dinge in aller geradlinigen Offenheit anzusprechen und aufzuarbeiten. Im Rahmen des Meinungsaustauschs kann man gemeinsame Ziele und gemeinsame Wege identifizieren, wie auch Konflikte feststellen und für diese Lösungsansätze erarbeiten. Im besten Fall motivieren sich die Gesprächsteilnehmer aufgrund einer he­rausragenden Gesprächsqualität gegenseitig, an der konstruktiven Lösung aller festgestellten Konfliktlinien mitzuwirken. In der Praxis zeigt sich, dass bei einer entsprechenden positiven Gesprächsatmosphäre auch Gesprächsdauern von drei oder vier Stunden nicht als belastend oder ermüdend, sondern vielmehr wie eine Verjüngungskur des familiären Miteinanders empfunden werden.

Im besten Fall kann der Nachfolgemediator alle relevanten Themengebiete mit guten Kompromissen und gemeinsamen Plänen abschließen. Zu diesen Themengebieten gehören natürlich die Unternehmensleitung, die Eigentümerstruktur des Unternehmens, die Altersvorsorge unter dem Aspekt: Wer kümmert sich wann um wen und wo? Schlussendlich wird der Ablauf des weiteren Umsetzungsprozesses festgelegt.

Eine jede Familie hat einen gewissen Zeitpunkt, an dem es nicht mehr weitergeht, weil die Aufmerksamkeitsressourcen ausgeschöpft sind. Die Stimmung kann dann schnell in Aggression umschlagen. Die hohe Kunst des Nachfolgemediators ist es, diesen Zeitpunkt rechtzeitig zu erkennen und das Gespräch zu einem positiven Schluss zu führen.

Sodann kann entschieden werden, entweder eine weitere Gesprächsrunde im Familienkreis durchzuführen, den Gesprächskreis möglicherweise um relevante Personen zu erweitern oder einen weiteren Gesprächskreis im Unternehmen mit Mitarbeitern und Geschäftsleitung durchzuführen, um insbesondere zu testen, ob die Lösungsansätze der Familienrunde im Unternehmen getragen werden könnten. Hier ist ein hohes Fingerspitzengefühl gefragt. Möglicherweise bietet es sich an, dass mit relevanten Akteuren Vieraugengespräche mit dem Nachfolgemediator stattfinden, also ohne den Unternehmer, damit ohne falsche Zurückhaltung auch Klartext gesprochen wird.

Sobald mögliche Konfliktlagen einer familiär erarbeiteten Lösung im Unternehmen beigelegt und geregelt werden können, kann sich die Phase der steuerlichen und rechtlichen Umsetzungsplanung anschließen. In diesem Zusammenhang können dann auf der Grundlage der erarbeiteten Gesprächsergebnisse Unternehmenskaufverträge, Testamente, Vorsorgevollmachten, Patientenverfügungen und ähnliche Vertragswerke entworfen, abgestimmt und umgesetzt werden.

Auch wenn es gut vorangeht, muss der Nachfolgemediator sorgfältig darauf achten, dass die grundsätzlichen Voraussetzungen von Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz gewahrt bleiben, damit die Umsetzung an diesen Vo­raussetzungen nicht scheitert. Gleichzeitig muss natürlich in Richtung aller sensiblen Umfelder auf strenge Diskretion geachtet werden.

Mitunter kann gerade die rechtliche und steuerberaterliche Umsetzung eines an sich tragfähigen und allseits gewünschten Konzeptes erhebliche Hürden bereiten. Hierbei ist es besonders wichtig, allzeit bei allen Beteiligten für eine gewisse Gelassenheit und einen kühlen Kopf zu werben. Letztlich kann alles, was für einen Unternehmer und seine Familie gut und richtig ist, auch vernünftig steuerlich und rechtlich gestaltet werden.

Das Ziel

Wer als Rechtsanwalt oder Steuerberater in der Praxis erlebt hat, was es bedeutet, wenn die Unternehmensnachfolgen scheitern, welche emotionalen Zerrüttungen dies in Familien trägt, welcher Stress zwischen den Menschen entsteht und welche Kosten Auseinandersetzungen vor Gericht mit sich bringen, wie Betriebe zerrieben werden, Arbeitsplätze verloren gehen und schlussendlich möglicherweise sich die in Generationen aufgebauten unternehmerischen Leistungen und Unternehmenssubstanzen in Streit und Zank auflösen, weiß, welchen hohen Wert es hat, wenn ein solcher Nachfolgeprozess nachhaltig gelingt. Bestenfalls können selbst in funktionierenden Familien und Betrieben belastende Konflikte aufgearbeitet und beigelegt werden, sodass aus einem gefährlichen Vorgang im Idealfall eine richtige Erfolgsgeschichte wird, die Unternehmen und auch Unternehmerfamilien eine neue substanzielle Dynamik verleiht.

Nach jedem erfolgreichen Mediationsmandat empfindet man häufig ein tiefes Gefühl der Zufriedenheit, wenn es gemeinsam gelungen ist, einer glücklichen Unternehmerfamilie und einem florierenden Unternehmen für eine weitere Generation ein solides Fundament gegeben zu haben. Wenn ein erfolgreicher Unternehmer durch seine leidenschaftliche Tätigkeit und hingebungsvolle Arbeit über Jahre Werte und Arbeitsplätze schafft, dann ist es äußerst sinngebend, diese Werte und Arbeitsplätze über einen Generationswechsel oder die Übergabe des Staffelstabes an einen anderen Unternehmer zu erhalten.

Die Erfahrung zeigt, erfolgreiche Nachfolgemediation ist keine Erwerbstätigkeit im engeren Sinne, da auch für den Nachfolgemediator Voraussetzungen erforderlich sind, die an keiner Universität studiert werden können, und allein materielles Interesse keine hinreichende Motivationsgrundlage für die oft ausführlichen und äußerst anstrengenden Gesprächsrunden darstellt. Der erfolgreiche Nachfolgemediator ist eine ausgereifte Persönlichkeit mit bestenfalls eigener unternehmerischer Erfahrung, er ist authentisch, ehrlich und glaubwürdig. Er bringt das menschliche Fingerspitzengefühl mit, auch auf durchaus schwierige Persönlichkeiten erfolgreich zuzugehen und sie für sich zu gewinnen. Außerdem benötigt er für jede individuelle Situation der Unternehmerfamilie auch ein intuitives Gespür, welche Lösungsansätze tragfähig sind und welche nicht.

Bilder: Fotolia/Eric Isselée, Fotolia/Kirill Kurashov

Ähnliche Artikel

Finanzen Steuern Recht

Unternehmensnachfolge zu Lebzeiten

Familienunternehmer bereiten sich auf diese wichtige Frage in der Regel sehr sorgfältig vor – wenn auch häufig zu spät. Unternehmensnachfolgeprozesse beginnen meistens mit der Formulierung von Zielen.

Magdeburg 2013/2014 | Dipl.-Betriebswirt Stephan Krüger, Magdeburg | Frank Müller, Magdeburg

Finanzen Steuern Recht

Interne und externe Unternehmensnachfolge

Strategische Optionen, Aufgaben und Lösungen

Mehr als dreißig Jahre ist Werner G. Scheit nun schon Inhaber und Geschäftsführer der Klugmasch GmbH. Von der Pike auf hat er in dem Unternehmen gelernt, das einst sein Vater gegründet hatte und das nach wie vor erfolgreich im Maschinenbau tätig ist.

Hannover 2013 | Nikolas Manke, Hannover | Sven Schmidtmann, Magdeburg