Mitarbeiterbeteiligungsmodelle

Auch die mittelständischen Unternehmen unserer Region sind zunehmend einem Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte ausgesetzt. Die demografische Entwicklung und wachsende Flexibilität in der Lebensplanung erschweren die Bindung eines Führungsteams sowie nicht ersetzbarer Experten aus der zweiten Reihe. Hier eröffnen Mitarbeiterbeteiligungsmodelle, die in Deutschland immer noch häufiger in kapitalmarktorientierten Unternehmen als im Mittelstand zu finden sind, die Chance, Engagement und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und den strategischen Zielen entscheidend zu verstärken.

Beteiligung von Fach- und Führungskräften

Insbesondere sogenannte Managementbeteiligungen tragen dazu bei, die Bindung wichtiger Führungskräfte an das Unternehmen entscheidend zu fördern oder erst zu ermöglichen. Bisher wird die Teilhabe von Mitarbeitern oft noch als bloßes Bonussystem wahrgenommen und vor einer echten Kapitalbeteiligung zurückgeschreckt – dabei bieten sich für jedes Unternehmen individuelle Gestaltungsmöglichkeiten, um sowohl die gewachsenen Strukturen der Unternehmensführung zu erhalten, als auch Motivation und Einsatz der Führungs- und Fachkräfte entscheidend zu erhöhen.

Dabei verbleibt grundsätzlich die umfassende Entscheidungsgewalt für operative und strategische Belange beim Inhaber des Unternehmens, während die Anteile und Stimmrechte der ausgewählten Mitarbeiter beispielsweise in einer eigenen Beteiligungsgesellschaft gebündelt werden. Die Gefahr eines echten Machtverlustes des Unternehmensinhabers oder seiner Familie besteht damit nicht. Über die Mehrheitsverhältnisse und die Art der Beteiligung wird sichergestellt, dass das letzte Wort dem Unternehmer bleibt. Daher bedarf es vor Implementierung jedes Beteiligungsmodells der gründlichen Überarbeitung des Gesellschaftsvertrages, um die beabsichtigten Entscheidungsstrukturen festzulegen. Nicht überschätzt werden kann aber die motivatorische Komponente hinsichtlich der beteiligten Mitarbeiter. Sie werden zukünftig unternehmensstrategische Entscheidungen in deutlich stärkerem Maße als eigene tragen und an deren Umsetzung mitwirken.

Im Einzelnen können sich die für das jeweilige mittelständische Unternehmen passenden Beteiligungsmodelle deutlich unterscheiden: von Genussrechten oder stillen Beteiligungen bis zur echten Beteiligung am Kapital. Die einzelnen Instrumente werden insbesondere in Abhängigkeit des Kreises der einbezogenen Arbeitnehmer und der Höhe deren Kapitalbeteiligung ausgewählt. Mit der Veränderung einhergehende steuerliche Risiken sind vorab zu identifizieren und können in Abstimmung mit den Finanzbehörden ausgeschlossen werden.

Positiver Eigenkapitaleffekt

Hier zeigt sich mit einer möglichen Eigenkapitalverstärkung ein weiterer Effekt der Mitarbeiterbeteiligung, der nicht nur den Bilanzausweis verbessert, sondern auch von der Hausbank in der Regel sehr positiv aufgenommen wird. Die Mitarbeiter- oder Managementbeteiligung verdeutlicht zudem eine innovative Zukunftsorientierung und stellt zugleich das Unternehmen auf eine breitere Basis.

Flexible Regelungen für Ausstieg und Nachfolge

Im Detail ist eine flexible und streitresistente Ausgestaltung innerhalb der Beteiligungsverträge mit praktikablen Optionen für Ein- und Ausstieg unerlässlich, da ungeachtet aller positiven Identifikation ein früheres Ausscheiden einzelner Mitarbeiter nicht ausbleiben wird. Insofern bieten sich vertraglich fixierte Mindesthaltefristen von mehreren Jahren und Regelungen für sog. Bad-Leaver und Good-Leaver an. Mitarbeiter, die das Unternehmen im Streit verlassen oder zur Konkurrenz wechseln (Bad-Leaver), müssen zumindest innerhalb der Mindesthaltefrist damit rechnen, dass sie nicht in vollem Umfang an Wertsteigerungen des Unternehmens partizipieren werden. Der Good-Leaver, welcher seine Anteile nach Ablauf der Sperrfristen oder idealerweise erst bei Eintritt in den Ruhestand zurückgibt, wird dagegen den vollen Anteilswert auf Basis einer festgelegten Unternehmensbewertung erhalten.

Zusatzeffekte

Auch für die mittel- und langfristige Nachfolgeplanung entsteht Gestaltungsraum in vielfacher Hinsicht: Zum einen können die eigenen Kinder des Unternehmers in einer Übergangsphase von langfristig an das Unternehmen gebundenen Führungskräften unterstützt werden. Zum anderen können, falls kein geeigneter Nachfolger in Aussicht ist, bereits am Unternehmen beteiligte Manager leichter selbst an eine Übernahme im Rahmen eines MBO (Management Buy Out) herangeführt werden, sodass eine Alternative zum Verkauf des Unternehmens an Externe entsteht. Nicht zuletzt ist eine Managementbeteiligung gerade bei einem externen Verkauf hilfreich; dies zeigt sich daran, dass gerade Private-Equity-Investoren fast ausnahmslos mit Managementbeteiligungen arbeiten.