Artikel erschienen am 30.01.2017
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Wohin mit den Liquiditätsüberschüssen in Zeiten der „Nullverzinsung“?

Von Dipl.-Bankbetriebsw. Karen Gruel, Hamburg | Hans-Georg Kaland, Hamburg

Für ein gesundes Unternehmen ist es eine Selbstverständlichkeit, seine Verbindlichkeiten jeweils bei Fälligkeit zu bezahlen. Die eigene gute Zahlungsmoral sorgt für Vertrauen bei Lieferanten, Arbeitnehmern und Banken sowie eine gute Reputation. In Zeiten der Null- oder Negativverzinsung kommt dem Management von überschüssiger Liquidität eine besondere Rolle zu. Szenarien zu einer sinnvollen Verwendung des „Working Capital“.

Auskunft über die Liquidität eines Unternehmens ist das im Deutschen oft als Betriebskapital bezeichnete „Working Capital“. Es wird definiert als die Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten des Unternehmens, darunter fallen neben den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen auch kurzfristige Rückstellungen (z. B. für Tantiemen) und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten (z. B. Lohnsteuer- oder Umsatzsteuerverbindlichkeiten).

AktivaEuroPassivaEuro
Anlagevermögen   Eigenkapital 200 000
Maschinen 500 000    
Umlaufvermögen   Fremdkapital  
Vorräte 200 000 Langfristige
Bankkredite 1
400 000
    Kurzfristige
Bankkredite 2
200 000
Forderungen aus
Lieferungen und
Leistungen
240 000 Verbindlichkeiten
aus Lieferungen
und Leistungen
200 000
Kasse / Bankguthaben 60 000    
  1 000 000   1 000 000

Beispiel zur Berechnung des Working Capital anhand der (verkürzten) Bilanz

Berechnung des Working Capital

Umlaufvermögen (Vorräte 200 000 Euro + Forderungen L+L 240 000 Euro + Kasse, Bankguthaben 60 000 Euro)
– kurzfristiges Fremdkapital (Bankkredite (2) 200 000 Euro + Verbindlichkeiten L+L 200 000 Euro)
= 100 000 Euro.
Das Working Capital ist positiv.

Grundsätzliche Interpretation

Dem Umlaufvermögen wird generell unterstellt, dass es schnell in liquide Mittel umgewandelt wird: Vorräte werden verkauft, die Kunden zahlen ihre Rechnungen, Kasse / Bank sind liquide. Das Unternehmen ist in der Lage, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten zu tilgen und ist damit zahlungsfähig.

Eine grundsätzliche Betrachtungsweise der Betriebswirtschaftslehre schafft zu der oben dargestellten Bilanz eine weitere These. Das Working Capital (100 000 Euro) muss in der obigen Bilanz durch einen (verzinslichen) Bankkredit finanziert werden. Wenn es gelänge, die Vorratshaltung zu halbieren und die Kundenforderungen (durch kürzere Zahlungsziele, striktes Mahnwesen etc.) um 100 000 Euro zu reduzieren, würde z. B. der Zinsaufwand für den kurzfristigen Bankkredit 2 nicht mehr anfallen und sich dadurch Rentablilitätkennziffern verbessern. Für das Unternehmen ist es also gut, das Working Capital durch aktives Management möglichst gering zu halten.

Den gleichen Effekt würde das Unternehmen allerdings auch erzielen, wenn es die Lieferantenverbindlichkeiten durch Inanspruchnahme längerer Zahlungsziele auf das Doppelte aufbauen würde, dies wohl um den Preis von Zugeständnissen bei den Einkaufskonditionen.

Wohin mit der Liquidität?

Unter den Eindrücken der Finanz- und Wirtschaftskrise sind viele Unternehmen in den letzten Jahren dazu übergegangen, Liquidität in Form von Kontoguthaben zu horten. Dies ist eine grundsätzlich nachvollziehbare Handlungsmaxime, um eine Unabhängigkeit von externen Geldlieferanten zu erzielen. Die links abgebildete Bilanz könnte nun so aussehen:

AktivaEuroPassivaEuro
Anlagevermögen   Eigenkapital 200 000
Maschinen 500 000    
Umlaufvermögen   Fremdkapital  
Vorräte 100 000 Langfristige
Bankkredite 1
400 000
    Kurzfristige
Bankkredite 2
0
Forderungen aus
Lieferungen und
Leistungen
140 000 Verbindlichkeiten
aus Lieferungen
und Leistungen
400 000
Kasse / Bankguthaben 260 000    
  1 000 000   1 000 000

Beflügelt von der Zinspolitik der Europäischen Zentralbank (EZB) haben wir in der Bundesrepublik zur Zeit eine positive konjunkturelle Perspektive – die Volkswirtschaft wächst, die Geschäfte laufen gut. Die Unternehmensgewinne finden sich unter diesen Umständen in der Kasse wieder. Doch gerade diese Zinspolitik der EZB führt bis auf Weiteres dazu, dass es für Kontoguthaben keine Zinsen mehr gibt. Flächendeckende Einführungen von Negativzinsen oder Gebühren für Kontoguthaben scheinen nur eine Frage der Zeit zu sein.

In Zeiten der Null- oder Negativverzinsung stellt sich für die Unternehmen die Frage nach der sinnvollen Verwendung von Liquiditätsüberschüssen, wenn (investitionsbehaftetes) Wachstum nicht sicher möglich oder gewollt ist. Ein Ansatz könnte darin bestehen, durch ein aktives ausdehnendes Working-Capital-Management Preis- und Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

Working Capital Management „andersrum“

Mögliche Stellschrauben:

  • Gewährung längerer Zahlungsziele, um dadurch neue Kundengruppen zu erreichen oder bestehende Kundenverbindungen zu festigen und zu vertiefen
  • gezielter Lageraufbau, wenn durch größere Bestellungen Mengenrabatte erreicht werden können oder bestehende Kundenverbindungen durch ein erweitertes Angebot gefestigt oder vertieft werden können
  • Abbau der Lieferantenverbindlichkeiten durch Ausnutzung von Skontoangeboten.

Fazit

Die Stellschrauben für ein ausdehnendes Working-Capital-Management sind dieselben wie die zur Minimierung. Die Zielsetzung
bei der Ausdehnung liegt in der Erreichung einer besseren Marktposition durch Preisvorteile und der Verbesserung von Kunden-/Lieferantenbindungen unter bewusster Inkaufnahme der Verschlechterung von Bilanzrelationen.

Die Verschlechterung der Bilanzrelationen ist in der heutigen Zeit der Nichtverzinsung von Li­quidität und von möglichen Kosten für die Liquiditätshortung als Opportunität gegenüberzustellen. Dieses sollte offen und kons­truktiv mit der Hausbank kommuniziert werden.

Stets sollte die Werthaltigkeit und Gängigkeit des Umlaufvermögens beachtet werden. Niemandem ist damit geholfen, an Kunden mit geringer Bonität zu liefern oder ein volles Vorratslager mit Waren zu haben, die keiner zum kalkulierten Preis kaufen will. Die wichtigste Maxime für das Working-Capital-Management ist die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit.

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