Gestaltungsmöglichkeiten für die interne Unternehmensnachfolge

Nach Hochrechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn suchen jährlich durchschnittlich 22 000 Unternehmen einen Nachfolger. Jährlich sind rund 300 000 Arbeitsplätze durch die anstehenden Unternehmensübergaben betroffen.

Die frühzeitige Vorbereitung auf den Führungswechsel ist im Rahmen einer Nachfolgeregelung unerlässlich, um das Unternehmen weiterhin am Markt zu halten. So müssen für eine erfolgreiche Übertragung eine Reihe von Aufgaben bewältigt werden, die sowohl für die bestehenden Gesellschafter als auch für deren zukünftige Nachfolger eine große Herausforderung darstellen. Hinzu kommt, dass die unternehmerischen Entwicklungspotenziale eine immer größere Rolle bei der Wettbewerbsfähigkeit und ebenfalls bei der Kreditvergabe spielen. Umso wichtiger ist es, die Weichen im Unternehmen in Richtung „Zukunftssicherung“ zu stellen.

In vielen Fällen gibt es innerhalb der Unternehmerfamilie keinen Nachfolger, sodass der anstehende Wechsel in der Führungsspitze einen großen Einschnitt in der Entwicklung eines mittelständischen Unternehmens darstellen kann. Neben einer neuen Unternehmens- und Führungskultur müssen zudem auch interne Prozesse aus dieser neuen Perspektive heraus adaptiert und gelebt werden.

Spezialisten müssen Generalisten werden

Nach der familieninternen Nachfolge steht die unternehmensinterne Nachfolge an zweiter Stelle. Oft sind die dafür infrage kommenden Mitarbeiter in ihrer bisherigen Laufbahn jedoch als „Spezialisten“ im Unternehmen eingesetzt.

Häufig handelt sich um technische „Spezialisten“ oder um Vertriebsprofis, die das Tagesgeschäft bereits weitgehend selbstständig verantworten. Aufgrund der bisherigen Spezialisierung scheuen diese Mitarbeiter häufig vor der unternehmerischen Verantwortung zurück.

Themenfelder wie Steuern, Finanzen, Personalwesen oder Marketing lagen bisher außerhalb ihres Aufgabenfeldes und werden im Rahmen der neuen Aufgabe als belastend empfunden. Dieser oft im kleineren Mittelstand vorhandene „blinde Fleck“ kann in vielen Fällen durch eine Beteiligungsgesellschaft ausgeglichen werden.

Etablierte Marken erhalten und Synergien gestalten

Mitarbeitern aus der zweiten Ebene wird die Chance zur Weiterentwicklung, zur Übernahme von Führungsverantwortung und zur aktiven Beteiligung am Unternehmen gegeben. Diese Beteiligung der Führungskräfte bringt Stabilität in das jeweilige Unternehmen und stärkt die oft über Generationen hinweg etablierte Marke für die Zukunft.

Die Beteiligungsgesellschaft übernimmt im Rahmen ihrer Tätigkeit die Ausgestaltung von Synergien bei den Gesellschaften. Die Unternehmen und ihre Mitarbeiter können sich weiterhin auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und das Unternehmen wird in der bestehenden Form gesichert. Des Weiteren können im Zuge des Gesellschafterwechsels notwendig gewordene Strukturanpassungen, wie zum Beispiel der Zugang zu Einkaufsnetzwerken, zum Vorteil des Unternehmens vorgenommen werden, sodass die Wettbewerbsfähigkeit ebenfalls nachhaltig gesichert wird.

Langfristige Perspektiven schaffen

Eine auf Unternehmensnachfolgen spezialisierte Beteiligungsgesellschaft verfolgt das Ziel, mittelständischen Unternehmen mit ungelöster Nachfolge langfristige Perspektiven für die Zukunft zu entwickeln.

Eine derartige Beteiligungsgesellschaft grenzt sich dabei klar von den Praktiken der Private-Equity-Gesellschaften ab und legt ihre Investments langfristig an. Zudem erwirtschaftet sie ihre Rendite aus den laufenden Erträgen der Gesellschaften und verfolgt keine – auf den späteren Verkauf der Beteiligungen zielende – Exit-Strategie.

Wachstum generieren Beteiligungsgesellschaften sowohl intern durch die Weiterentwicklung der bestehenden Beteiligungen als auch extern durch die Akquisition von weiteren Gesellschaften. Ein fester Bestandteil solch einer Strategie ist zudem die Beteiligung einer aktiven Führungskraft bzw. eines Führungsteams am Unternehmen.

Dem Unternehmen bietet eine Beteiligungsgesellschaft langfristige Perspektiven für ein solides und nachhaltiges Wachstum und beweist im Rahmen des Nachfolgeprozesses Fingerspitzengefühl und das notwendige Know-how für diese verantwortungsvolle Aufgabe. Die Beteiligungsgesellschaft übernimmt im Rahmen ihrer Tätigkeit professionell die administrativen Tätigkeiten und nutzt Synergien bei den Gesellschaften, die ein Einzelunternehmen nicht erreichen könnte.

Folgende Einstiegsszenarien im Rahmen von Nachfolgeregelungen sind denkbar:

Variante 1: Frühzeitiger Einstieg der Beteiligungsgesellschaft zur Vorbereitung eines sanften Übergangs

Wenn die Entscheidung gegen eine familieninterne Nachfolge gefallen ist, bemüht sich der Unternehmer im Idealfall rechtzeitig um eine Nachfolgerregelung. Wählt er eine Beteiligungsgesellschaft, kann er dieser bereits schon einige Jahre vor dem endgültigen Ausscheiden Teilaufgaben im Rahmen der Unternehmensführung abgeben.

Denkbar wäre beispielsweise die Übernahme der vorbereitenden Buchführung inklusive Kreditoren- und Debitorenmanagement sowie die Abstimmung mit dem Unternehmenssteuerberater. Darüber hinaus können weitergehende Aufgaben, im administrativen und operativen Bereich, schrittweise übergeben werden.

Zahlreiche weitere Vorteile werden durch diesen Prozess sichtbar und die Absicherung des Unternehmens im Krankheitsfall ist ebenfalls gegeben. Die „Last“ der Unternehmensleitung wird von mehreren Schultern getragen und macht auf diese Weise den sanften Ausstieg zu einem flexibel wählbaren Zeitpunkt möglich. Der vorzeitige Ausstieg aus Sorge, zum geplanten Zeitpunkt keinen Übernehmer zu finden, ist nicht mehr notwendig.

Variante 2: Zeitgleiches Einsteigen der Beteiligungsgesellschaft mit dem unternehmensinternen Nachfolger

Eine weitere vorteilhafte Variante ist der zeitgleiche Einstieg der Beteiligungsgesellschaft und des internen Nachfolgers. Die Einarbeitung und die verantwortliche Übernahme des operativen Geschäfts fordern den Nachfolger stark. Die Beteiligungsgesellschaft entlastet sofort in allen administrativen Themen und unterstützt in Fragestellungen des laufenden Geschäfts. Der Übergang wird so professionell gestaltet und für den neuen Unternehmensleiter deutlich erleichtert. Er kann sich um das Wesentliche, den Markt und seine Kunden kümmern. Darüber hinausgehend wird durch die anteilige Übernahme von Unternehmensanteilen durch die Beteiligungsgesellschaft das Finanzierungsvolumen für den Nachfolger reduziert. Oftmals ist erst durch diese Reduzierung eine Finanzierung überhaupt denkbar. Die Vorbereitung der Finanzierung mit den dazugehörigen Aufgaben – wie der Erstellung eines Businessplans mit vorausschauender Planung – wird von der Beteiligungsgesellschaft aufbauend auf der Erfahrung mehrerer Übernahmen abgearbeitet.

Variante 3: Komplette Übernahme durch die Beteiligungsgesellschaft mit anschließendem Aufbau einer internen Führungskraft

Für den Fall, dass keine interne Nachfolgeregelung existiert oder der Inhaber etwa krankheitsbedingt plötzlich ausfällt, kann die Beteiligungsgesellschaft das Unternehmen auch zu 100 % übernehmen. Die Suche nach einem geeigneten internen oder externen neuen Unternehmensleiter muss nicht überhastet erfolgen. In einer Beteiligungsgesellschaft besteht Zugriff auf eine breite Basis von Führungskräften. Aus diesem Kreis kann entweder ein Interimsmanager ausgewählt oder eine langfristige Lösung gestaltet werden. Die Einbindung kann dann wie beschrieben mit entsprechender Unterstützung erfolgen. Diese Sicherheit der breiten Führungskräftebasis einer Beteiligungsgesellschaft sichert auch den Fortbestand der Unternehmung bei unerwartetem Geschäftsführerausfall in einer Gesellschaft.

Fazit

Durch die Einbindung des Unternehmens in eine Beteiligungsgesellschaft kann frühzeitig die Weichenstellung für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe erfolgen. Der Zeitpunkt für den Übergang kann flexibel bleiben. Die Position der leitenden Mitarbeiter im Unternehmen wird gestärkt. Ein anteiliges Management-Buy-out wird unterstützt.